Hemos hablado de la necesidad de motivar al personal, de escucharlo, de capacitarlo, de generar un liderazgo situacional que entienda al individuo, de comunicar lo que la empresa quiere, de darle al empleado una perspectiva de plan de carrera. Sin embargo, aún con la trascendencia dada a esos temas, es inevitable tocar un tema clave: la compensación.
La compensación o remuneración es la contraprestación que recibe el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo y constituye la principal obligación del empleador.
La importancia de la compensación hace que, desde los RRHH, se necesite desarrollar un plan capaz de hacer de ella uno de los elementos motivacionales, y de retención para los empleados.
Ese plan lo denominaremos “Planeación estratégica de la compensación”. La planeación posibilita el aumento de la motivación y el crecimiento, al mismo tiempo que alinean esfuerzos de todo el personal con los objetivos, filosofías y cultura de la organización. Como se dijo anteriormente, un buen sistema de compensación, posibilitará atraer a buenos candidatos a los puestos así como retener a empleados valiosos.
Existen tres aspectos importantes de la planeación estratégica de la compensación:
1) Vinculación de la compensación con los objetivos de la organización: Debido a un ambiente dinámico y competitivo, los empleadores han tenido que cambiar sus filosofías de pago y pasar de pagar por posición o título, a recompensar a los empleados en base a sus competencias individuales o en sus contribuciones al éxito de la organización. Por eso, cada vez más especialistas hablan de un “Programa de Valor Agregado de la Compensación”. Este programa es la evaluación de los componentes individuales de la compensación (salario base, prestaciones, incentivos, etc) para ver si anticipan las necesidades de los empleados y los objetivos de la organización. Las metas de la compensación estratégica, por eso, son: recompensar a los empleados por su desempeño anterior, seguir siendo competitivos en el mercado de trabajo, mantener la equidad de salario entre los empleados, reducir la rotación innecesaria, etc. Para lograr estas metas se debe ser criterioso y establecer políticas que orienten a la administración en la toma de decisiones.
2) Estándar de pago por desempeño: Sirve para aumentar la productividad y reducir los costos del personal. Los gerentes deben vincular por lo menos alguna recompensa al esfuerzo y el desempeño de los empleados. Sin este estándar la motivación para desempeñarse con mayor esfuerzo será baja. La mayoría de los empleados considera que debe haber una relación directa entre su compensación y su desempeño relativo. Incluye el pago basado en el mérito, los bonos, comisiones, los incentivos, etc. Diseñar un sólido sistema de pago por desempeño no es fácil, más aún cuando se trata de una empresa de servicios, donde se vuelve más subjetiva la medición.
3) Motivación de los empleados por medio de la compensación: El pago es la medida cuantitativa con que se mide el valor relativo de un empleado. Las características del pago son: equidad de pago (percepción de un empleado de que la compensación que recibe es igual al valor del trabajo desempeñado, es por esto que los gerentes deben desarrollar políticas de equidad internas y externas), el pago y la teoría de las expectativas (la teoría de las expectativas de la motivación señala que el nivel de motivación depende de lo atractivo de las recompensas que se buscan y de la probabilidad de obtenerlas. Es decir, los empleados efectuarían un mayor esfuerzo en el trabajo si tuvieran razones para esperar que eso dará como resultado una recompensa que es valiosa), confidencialidad del pago (la confidencialidad del pago puede llevar a que los empleados crean que no existe relación directa entre el pago y el desempeño, por eso, Bohlander cree que se debe hacer una política de pago estratégicamente abierta, a los fines de evitar problemas que acarrea la confidencialidad), las bases para la compensación (el “trabajo por horas” es aquel que se paga sobre la base de las horas trabajadas, mientras que el “trabajo a destajo” es el que se paga por el número de unidades que se produce. El “trabajo por hora” es diferente al trabajo asalariado, ya que a éstos últimos se les paga lo mismo en el período en que fueron contratados, más allá de que algunos días trabajen mas o menos horas).
Si se tienen en cuenta estos pasos de la planeación estratégica de la compensación, sin dudas, se generará una contraprestación más justa a los trabajadores que los hará mejorar su rendimiento y ponerse definitivamente la camiseta de la organización.
No hay comentarios:
Publicar un comentario