El arte de negociar: tácticas, estrategias y objetivos

Un par de post atrás hablábamos del crecimiento de los sindicatos y de la necesidad del área de desarrollar tácticas de “relaciones gremiales” para hacer frente a las embestidas sindicales en pos del beneficio común.

Ya sea que elijamos la “Política Legalista” o la “Política de Liderazgo” no podemos obviar la necesidad de negociar.

A la hora de negociar nos podemos encontrar con los siguientes escenarios:

¿Qué pasa si los otros son más poderosos?: No existe un acuerdo posible si una de las partes tiene todas las ventajas posibles. Cuando se da un caso así el método de negociación debe cumplir dos objetivos: proteger al más débil y el de utilizar al máximo las ventajas. Protegerse: Cuando se ha gastado mucha energía en una negociación por miedo a fracasar se aceptan acuerdos que se deberían haber rechazado. Para evitar esto hay que anticiparse cumpliendo tres premisas: definir un mínimo (la desventaja que impide inventar otra solución), conocer su MAAN o MAPAN (su mejor alternativa posible para negociar un acuerdo, el plan B); y, por último, formular un sistema de alarma (hacer un alto en la negociación para revisar la situación). Utilizar al máximo las ventajas: Se logran encontrando su MAAN, ya que cuanto mayor sea el MAAN mayor va a ser el poder de uno. Para eso hay que tener en cuenta el MAAN de la otra parte. Identificar el MAAN posibilita determinar cuál es el mínimo aceptable en un acuerdo; y si lo identificamos podemos mejorar ese mínimo y ampliar nuestras posibilidades de entendernos con un negociador más poderoso.

¿Qué pasa si los otros no entran en el juego?: Es común que el otro se centre en las posiciones y no en los méritos. Para evitar esto existen tres estrategias para centrar la atención en los méritos: Lo que usted puede hacer (concentrándose en los méritos y no en las posiciones siempre y cuando se pueda discutir los intereses, las opciones y los criterios y que uno pueda cambiar el juego), lo que ellos pueden hacer (jiujitsu de la negociación, cuando se afirma la posición del otro no hay que rechazarla sino tratarla como una opción más, tampoco hay que defender a rajatabla nuestras ideas sino pedir que las critiquen y asesoren, no ataque si es atacado), lo que un tercero puede hacer (se necesita de la participación de un mediador que prepare una propuesta y pida a ambas partes que la critiquen. Cada vez que se critica se genera un borrador y se vuelve a criticar, de esta manera cada parte expone sus intereses y necesidades.

¿Qué pasa si los otros juegan sucio?: Se pueden dividir las tácticas engañosas en tres grupos bien definidos: El engaño deliberado (distorsión acerca de los hechos, la autoridad o las intenciones), la guerra psicológica (tácticas destinadas a que la otra parte se sienta incomoda y desee que se termine lo más rápido posible la negociación) y las presiones (desde las posiciones se estructura la situación de tal manera que solo una de las partes puede hacer concesiones). Para evitar esto se debe: tomarse más tiempo para preparar y pensar que para hablar, chequear que se comprendió el mensaje del emisor, observar su reacción natural, póngase en el lugar del otro, adopte medidas que construyan confianza, hacer crecer la torta antes de dividirla, escuche para comprender y no para confrontar, comprenda los intereses en juego, etc.

Pero la negociación tiene Tácticas y Contratácticas. Alguna de las tácticas a utilizar puede ser:

Espantapájaros: En esencia, busca “espantar” al oponente con argumentos que cuestionan su oferta; sin embargo, su objetivo es igualmente llegar a un acuerdo. Busca el poder, por ende sería una buena contratáctica la escalada o el tómelo déjelo. 

Tómelo o déjelo: Es una forma de fijar una posición dominante en la negociación. En sí, es una invitación a negociar (quién no se ha visto tentado de ofrecer menos cuando se topa con la leyenda “precio fijo e inamovible”). En la jerga carcelaria se denomina “timbreo”.

KGB  buen tipo – mal tipo / buen policía – mal policía: Necesariamente, ésta táctica colectiva, requiere que haya dos personas. Alude al modelo de interrogatorio usado por la KGB, la cual comprobó que las personas se quebraban ante “el bueno” (perdiéndose de vista que “el bueno y “el malo” persiguen el mismo objetivo). Busca información. Se puede contraatacar con la escalada, el poner a prueba, etc.

Escalada: Implica manejar al límite las emociones del oponente, acorralándolo en un juego psicológico. Es una clara posición de ganar/perder. Busca poder y tiempo. Se puede usar el espantapájaros contra ella.

Valores Ficticios: Reemplazar los valores reales por valores virtuales. Tiene que ver con la asignación psicológica de valor –Teoría del Valor- (Ej.: fichas casino, tarjetas de crédito, manejo discrecional de un determinado orden de prelación)

Poner a prueba: Tiende a chequear niveles de identificación y a obtener información, dado que la misma no es usualmente dada en forma espontánea. Importa aparecer como alguien que busca consejo.

Empleado con autoridad limitada: Se antepone el limitado ámbito de decisión del empleado como táctica para no negociar (Ej. Compañías telefónicas, celulares, bancos, administración pública, servicios públicos). Fisher y Ury lo ponen muy claramente en el ejemplo del seguro del auto.

Reversión: Esencialmente implica plantearle al oponente que la situación problemática es de el (Default soberano argentino respecto de los bonistas más agresivos: italianos y japoneses).

Rendición Incondicional

            1. Nos hallamos ante una situación claramente perjudicial.

            2. Hicimos uso excesivo de la comunicación, llenando de discurso vacío al acto de negociación.

            3. Llegamos a la conclusión de que estamos mal parados en la negociación.

            4. Comprendemos que no tenemos suficiente información.

            5. Nuestro manejo de los tiempos es incorrecto.

            6. No hemos evaluado con seriedad el real poder de nuestro oponente.

            7. Hemos llegado a la conclusión de que evaluamos mal el rol de nuestro oponente, por lo que de continuar con la negociación, estaríamos perdiendo el tiempo. Siempre, en este caso, el costo de rendirse es menor al de continuar en esas condiciones

Ej. Retirar productos defectuosos de la línea de montaje antes que lleguen al consumidor, Rector de Harvard ante el Presidente Eisenhower

Humor: Requiere mucha creatividad y timing, pero convierte situaciones tensas en agradables, facilita la comunicación, genera buen clima y mantiene una atmósfera cordial proclive a un acuerdo.

Conocer éstas tácticas habilitan al especialista en RRHH en su capacidad de enfrentarse tanto a las “relaciones gremiales” como a los conflictos diarios que tienen a la negociación como el elemento resolutivo ideal.